宁高宁四、中国对中国企业国际化经营的企业建议 （一）中国企业应与中国经济一同成长。中国企业应首先建立自身的国际观察核心竞争力。如果不结合企业自身实际，化经和思过多地谈国际化就有些过早。考下企业的中国精力、目标、企业资源应非常集中，国际观察真正地做好自身的化经和思竞争力。如果今天你不能在中国和麦当劳、考下沃尔玛、中国诺基亚竞争，企业那你就不要去国外开快餐，国际观察搞销售，化经和思做通信。考下我们自身的核心竞争力是非常关键的，而不是说我们去占领他们所在的地方，事实上从竞争力来讲是做不来的。（二）不为国际化而国际化。还记得多年前在华润时，有一轮国际性的在各国设公司的热潮，想通过地图找点“插小旗”，我觉得那时是为国际化而国际化。记得当时华润在荷兰设公司办登记时，律师问我们想做什么？律师都不知道我们想做什么就搞这个公司，他理解不了。这就是为国际化而国际化。所以不能为国际化而国际化，只能是企业通过自身自然成长去国际化。（三）应从比较容易的事情做起，以现有的核心能力为依托，再一个从比较容易的地区做起，以本国为依托。我知道TCL在越南做电视机加工比较成功，但是到越南不算国际化，还是要以本国为依托。事实上，目前资源性的国际化难度相对低一些，就像买粮食一样，难度不高。再一个从比较容易的形式做起，前面讲到，这几个形式不断升级，如果产品还没有在国外销售，如果这个产品卖得不好，如果产品在国外打不过对手，你非要去买对手股份回来，我觉得就有问题了，我说的问题是企业本身的问题。（四）做长期作战的准备。我觉得这也是非常重要的，要给企业更多的时间来做长期的准备，容忍它犯些错误。一直到80年代末期，日本在国际化方面犯过很多错误。日元升值以后，日本人当时有很多钱，他们就去买美国的棒球队，买美国的动物园，去买洛克菲勒中心，走到哪里买到哪里。现在这些钱都亏掉了。特别是夏威夷，非常典型的案例，房价跌下来后，日本人全退走了，美国人用非常便宜的价钱把房子从日本人手里了拿回来。日本人是很好的生产商，不是很好的投资者，因为他们的决策系统里有太多的问题。从这一点来讲，可以给中国企业更多的时间来看问题。包括海尔，我问过张瑞敏，如果你在美国做研发公司，做研发渠道，如果你在美国是做贴近美国市场的，但是我觉得从产品价值设计来讲，那个产品应该在中国，在墨西哥，在越南生产，应该把真正的设计和研发放在美国那里，形成一个供应链，这样最有竞争力。作为一个盈利有一二十亿人民币的企业，就去纽约买大楼，我觉得这完全是一个民族自尊心的驱使，事实上《财富》500家企业里面，在纽约买大楼的连100家都没有。所以，我觉得关键是做好长期性准备和研究准确的商业模式。（五）控制好规模及速度。比方说刚才讲的几个不成功的例子，我相信他们的成绩，他们的能量，他们的做法，如果再给他们五年时间，他们会找到方法，他们会不断去思考这个问题，找突破点。但企业的钱是有限的，时间是有限的，这样控制好规模和速度就变得很重要。（六）创造股东价值而不是损害股东价值。我觉得现在很多并购在规模和速度大过了企业接受能力。大家做得很热的一些并购，好得不得了的一些并购，事实上在某种程度上是损坏股东价值的。比如联想的并购，现在过了两年了，股票已经3块钱了，实际上联想股票从并购以后，它的价值从3块多跌到2块多有几年的时间。并购是创造价值了还是毁灭价值了，资本市场有一个评价体系。为什么联想股票没升起来，因为股市里有太多的专业资本，他们的专业分析非常透。现在市场反映好一些，是由于联想在国内的销售还不错，到了国外亏损明显减少，这是他们这几年不断整合，人员不断更换的结果。这样的话，我觉得是对股东价值的创造，而不是对股东价值的一个损害。（七）要分析不同的国际化形式和产业，市场定位是分水岭。大家应把国际化细分，你是哪一种形式的国际化，你是什么样的产业，什么样的国家，什么样的规模，能不能给企业带来价值，我觉得目前这种分析会对企业的长期规划带来一个长远的意义。（八）企业国际化过程中的评价方式。这个问题说起来比较敏感。对企业的任何战略定位在某个阶段上应用不同的方式评价，否则企业就不愿意转变，也就不会有进步。但任何企业的经理人在确定转变与否的时候会考虑股东的感受，但如果不转变，一两年以后企业就会往下走，因为没有新的价值创造出来。但一旦做这种转变，就会和当期的盈利带来了一个矛盾，是曲线前行的，因为里面代表着一个过程。我觉得评价方式应该单独评价国际化过程，而不应该把国际化过程和整个过去的经营放在一起，否则使企业对研发，对品牌，对国际化的市场开拓都会带来一定影响。对国际化发展的结构来看，能有一个不同的评价系统很重要。（九）中央企业国际化中企业战略与国家战略的统一。举个例子，最近中粮把农产品加工和食品加工拆分了，过去捆在一起，市盈率估值总是很低，分开后就变得很好，股票市值上涨很多。高盛、中银国际和荷兰银行的研究报告，对我们这个新公司的评价，反映很好。中银国际说中粮正在成为中国的ADM（“China’s ADM in the making”）。在新公司的路演过程中，我明显感觉到国家战略和企业战略和投资者战略之间存在一定的分歧。我们在思考我们公司给国家的三农问题做了哪些工作，但投资者觉得这个问题和我们公司关系不大，他们更关心公司自身能带给他们什么利益。国家战略和企业战略的统一要有个过程。过程中，要从不同行业中国家的战略定位来考虑这个问题。（十）中央企业的长期发展要求成为有国际竞争力的企业，这是一个既定要求。国际竞争这个大的环境和局面，在我们接受WTO条款，逐步地开放，外资越来越多以后，一定会变得更激烈。举个例子，过去我们笑外国人，他们吃饺子却不知道中国人的饺子馅怎么包进去的，今天全世界饺子做得最好的公司变成了美国的通用磨房公司，他的湾仔码头水饺现在销售非常好，目前是国内超市里面最贵的，去年赚了4亿多，由此可以看出竞争环境已经非常深入了。这都说明现在中国企业在中国都要有国际竞争力，否则很难生存，更不必说飞机、大炮、电脑、芯片了。我们参与国际市场，走国际化道路，最主要的是瞄准国际标杆企业，向国际标杆学习，提升我们中国的竞争力。举个例子，ADM是美国最大的粮食加工企业，和中粮有长期的合作关系，它一直是中粮的学习伙伴。这个企业一直做得很好，去年却突然间换了一个女CEO，她来自于石油企业雪佛龙公司。ADM公司董事会从石油公司请人来做粮食公司的CEO，是董事会决心将公司战略方向能源领域转变的体现。我们一定要做转变，否则就不能国际化。比方说去美国谈榨油，美国油脂行业本身从农民开始到最后各项制成品的整个的供应链非常清楚，和农民的合作非常清楚。大豆榨完油，还可以用做别的东西。玉米加工行业也是如此，从玉米一直可以做到酒、燃料、饲料，一直做到环氧乙烷、乙烯，价值链非常长。可以看出，我们的企业如果想长期生存的话，必须有国际竞争力，我们现在必须从自身开始，而不是盲目的国际化，只要有了长期核心竞争能力，我们才能在长期的竞争环境中成为具有国际竞争力的企业，这样才能真正为国际化奠定一个较好的基础。  （根据录音整理，未经本人审阅）
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